------创业初期怎样寻找技术合伙人？
若非一二线城市创业公司，对于非技术专业的创始人，想要找到一位适合的技术合伙人，是一个巨大的挑战。在寻找技术合伙人这个问题上，我有着切身的体会，前两次都经历了错误的抉择，可以说是损失数百万得来的经验教训，也在这个问题上浪费了长达四年的美好光阴。
头条号的第一篇文章中，就谈到了其中部分的细节，这里就挑选重要环节作为叙述，力求让大家明白事件的整个过程。
电脑公司的转型
2003年刚来温州，原本是过来与几位同乡一起创业的，后因业务方向未达成共识也就此放弃。游荡数月之后，我经过30多次的碰壁，最终找了一家电脑公司负责销售业务。由于当年传统pc市场线下竞争近乎饱和状态，线下实体单靠电脑销售已经无法维持生存。
在与老板协商之后，我们选定了一款id打卡考勤机作为新的业务拓展方向，做了三个月销售额十几万，理由却有近10万，相比销售电脑不到200元的毛利，简直就是暴利行业；后来我又引入了广州速达软件作为第二款产品，发现这个行业比考勤市场更赚钱，且当时本地几乎没有同行竞争。
就这样我拿着1200元的底薪，帮助老板在8个月的时间里，通过业务转型赚取了几十万的纯利润。
机遇悄然降临
同年年底，曾长期公关的一个意向客户，主动约我出来说：一起创办一家管理软件公司。当时的我感到无比兴奋，想想要不了多久就有自己的产品，再也不用代理别人的软件，去帮别人打品牌了。况且我就是为了创业才来温州的，这是我初中就梦寐以求的事情，也是我毕生为之奋斗的终极目标。
事后得知，创始人在正式决定让我成为首选合伙人之前，发生的小插曲才是真正打动他的原因，而非因为我个人拥有极强的营销能力。
当时，他委托我购买一本erp管理软件的书，依稀记得书价是39元，其给了我50元。由于那天身上没有零钱，我表示下次再送给他。他坚决说余下的钱就算了，这次单独给他送书来回本身也要车费。而我并没有采纳他的建议，之后特意找了一个机会，把钱送了过去，自此以后他对我便保持密切关注。
第一位合伙人的出现与逃离
创始人家里是办厂的，但其不甘于成为一个“富二代”，这也是我当时决定一起干的主要原因。当时他家工厂内部，聘请了一位编程人员在开发erp管理软件，于是，这位程序员自然成为我们创业合伙人的首选。
当年，技术合伙人表示家庭经济拮据，没有资金作为股本，其试图以纯技术入股，被创始人当场给予否决。理由是不出钱的合作之路一定不长久，创始人主动免息借钱给其作为股本金，才让其勉为其难接受。
就这样创始人带上程序员（负责研发），而我带上之前承诺与其一起创业的朋友（负责软件实施），共同创办了这家管理软件公司。
多数初创公司，创业初期条件及其艰苦，也考验了整个团队的经济与抗压能力。当时我们创始团队每人的月生活费只有每月500元，那段时间为了节约开支，几乎近半年的时间在吃面条。现在有朋友请我吃面，无论多么有特色都很难激发我的食欲，可能是那段时间把我对面食的味觉细胞给彻底整过头了。
住的地方呢？只有房东的一张铁架木板床，和一只塑料水桶加上一个热得快。每天几乎工作到11点之后，才拖着疲惫的身躯回到住所。但是，那时候根本不知道什么叫累，整个人一到公司就充满激情，对事业充满无限想象力。
第一年，销售做了不到80万业绩，靠代理产品在养活整个创业团队及运营费用，让我们有机会活了下来，心想第二年只会更好吧！
可是，第二年哪位技术合伙人回家过年之后，却再也没有过来。说是家中强烈反对，无法陪同我们过来继续创业。这对纯技术公司而言，算是灭顶之灾，等于之前耗时一年的研发，全部打了水漂，还浪费了一年的光阴。
但时隔三个多月，我们却从旁人口中得知哪位技术合伙人，在他当年服务的一家客户那里上班。事后了解，在服务客户的过程中，客户提出给他的年薪是6万，另加年终奖金2万挖墙脚，那个年代是相当大的诱惑。
而他同我们一起创业的前半，年月工资只有500元，后来有了收入也才逐渐调高到1500元。相当于他创业初期十倍的个人收益。虽然，作为技术股东他拥有20%的原始股份，但对于家庭基金压力较大，渴望安定的人来说，上班赚钱也许更实际一些，压力也没有那么大。
复盘第一次失败，带个我的启发；
一、技术合伙人在个人经济条件十分拮据的时候，也许股份并不是吸引他的首要条件。其家庭背景、经济条件、个人是否信守承诺，都是我们在做背景调查时不容忽略的，否则会面临翻船的危机。
二、技术合伙人如果对自己的技术自信，他是不可能会因为眼前利益，放弃一家有潜力的公司的原始股，说明他本人在技术实现上，可能信心不足，并不看好公司长远发展。
三、技术合伙人的人品尤为关键。在合伙人之间未产生任何冲突的情况下，私下弃离合伙团队，是一件不太光彩的事情。
因此，选择技术合伙人也要了解其心胸是否够大，为人处事能否做到有始有终，先人后事，再谈感情会稳妥。
第二任技术合伙人，比第一个更“危险”。
经历第一次的教训之后，促使创始人做了一个无奈的决定。他将自己亲自负责产品研发，同时将自己在中国计量学院的高中同学，邀请进了公司做储备人才，并让其开发了一款id考勤机。等于当时我们在同时启动两款跨界产品，这对于初创一年的公司而言，简直就是作死的节奏。
经历半年多的时间，考勤机终于被研发了出来，可是当我们拿到市场上去做类比的时候，发现我们的技术、产品设计已经落后别人一大截。考勤机项目失败之后，他成为我们的联合创始人团队，全力助攻erp软件开发。
在核心研发成员仅仅只有两个人的情况下，技术团队却走上了双轨制研发路线。
事后证明，这是同样是一个及其错误的决定。对于创始人而言，技术活既非他的专业，也不是其狂热的业余爱好；更致命的是，以他的个性根本不适合做产品研发工作，当时我们整个团队却全然不知，我们在做多么愚蠢的一件事。
而这位技术合伙人，刚从学校毕业也没有多久，此前也未曾做过类似的软件研发，相当于又是半道转行跨界。开始出来的第一代产品，由于代码堆积过重，经过不断的窜改、覆盖，已经千疮百孔；bug频出，数据包越发庞大，软件运营效率实在不堪重负。客户那边负面反馈不断接踵而来，这之后的两年多时间，我们一路走的都是磕磕绊绊。
如此的技术团队构架，可想而知做出来的早期产品，只能勉强应付客户的初级需求，当时公司没死已经很庆幸了。
技术合伙人，逼宫联合创始人及创始人。
长期的双轨制研发，也让这位技术合伙人感觉失去信任、缺乏安全感。直到哪位技术合伙人“请”走了我叫过来的朋友，以及此后半年时间里又“请”走了创始人，第二代产品都没有一套成熟的系统架构。
创始人之所以被技术合伙人请走，只因技术合伙人认为创始人没有做到其因尽的义务，职能及个人潜力发挥上，位置并没有摆正，导致公司的发展迟迟没有大的突破！
这三年多的时间里，对于以市场营销见长的我而言，却是一种煎熬。我们凭借代理及自己未成型的产品，在团队配合最默契的一段时间，才勉强将业绩定格在300万左右，之后再也上不去了；而我，也在此后的不到一年时间里，主动出让了公司的所有股权，另谋商机。
这让我深刻的认识到一个问题，团队搭配不仅要互补，在各岗位的联合创始人、创始人能力上需要处于同一个档位，否则其会拖累整个公司的发展。
复盘第二次，技术合作危机，又有了更深的认识。
一、创始人，经历第一次技术合伙人的叛离之后，采用了双规制研发（同时做两款新产品及两组人同时开发同一类产品）。按理说，初创公司需要把所有精力集中到某一个点上，而我们选择了百花齐放，分散研发。
二、技术合伙人对于产品的整体架构、产品短中长期规划一片空白，更没有行业从业经验。创始人又没有及时制定短期的产品线，实现小步快跑，迅速迭代，把整个产品线做的太重、太深。
三、创始人对于技术合伙人的逼宫行为，缺乏当机立断的决策，导致联合合伙人之后其也被逼宫。
四、创业初期的我们，对商业模式研究的不够深入，忽视里程碑的设立，重度研发拖累整个项目。
怎样寻找技术合伙人？
对初创公司而言，如果创始人本人非技专业出生，在选择技术合伙人之前，飞哥建议一定要有一个业内人士的推荐。无论是在技术实力、人品问题、团队管理能力上，都要经过严格的测试，否则后患无穷。
由此两次的经历，在寻找技术合伙人方面，飞哥的体会是
一、人品是否可靠！（全方位打听技术合伙人的人品、人际关系、家庭背景、家庭经济实力），这些都是确保技术合伙人全力以赴创业的定心丸。
二、罗列出技术合伙人的基本人才画像（技术功底是否扎实，从研发、机构设计、管理经历等距离是否健全），可以多方咨询行业专业人士的建议。
既然是技术合伙人，未来公司技术是否领先同业竞争，就得完全依赖他的技术及管理能力。因此，这是一个不可妥协的目标，关系到公司长期发展与生存。
三、寻求行业牛人（你想挖又挖不动的人）成为团队搭建顾问。寻求其推荐值得信赖的朋友加入，事后你本人需再次多方验证。
四、加入同类人才聚集较多的创业孵化器，从同业竞争中发现优秀人才；还可以通过职场社交app（脉脉、分答、在行、招聘网站等，接触更多业内人士，保持长久的人际关系，以备不时之需。
五、寻找有技术资源的天使投资机构，拿到他们的投资就能帮你搞定技术人才。
例如，李开复的创新工场不仅积极了高端技术人才资源，还汇聚众多资本人脉；你还可以去北京龙泉寺寻求帮助，这里牛人可不是一般多，而且都是顶级牛人，其徒子徒孙都是大大牛，接触难度也相对较低。
六、先人，后事，再谈感情。很多技术类创业公司，技术合伙人之所以稳固，创始人本身就是技术大牛，如果你自认为不是，建议按飞哥这个规则来找技术合伙人。
在国内创始人非技术见长的技术性公司，成功案例少之又少；反倒是技术性的创始人，带出来的技术公司一抓一大把。比如腾讯马化腾、百度李彦宏、360周鸿祎、金山雷军等创始人都是技术发烧友，也是技术牛。
国外呢？比尔盖茨、乔布斯、扎克伯格、埃隆马斯克等人都是如此，要不怎么镇的住用技术颠覆世界的这批人呢？因此，找技术合伙人先看人，再看能力，其次，再考虑是否是同学、朋友、同事，否则你会连朋友都做不成。
飞哥建议；技术合伙人一定要有一个磨合期，别一开始就用原始股来诱惑对方；原始股肯定要给，但不是他跟随你的唯一理由。可以彼此协商一个大的里程碑，然后按照3-4（3：3：4或2：2：2：4）个阶段来实施原始股的配发，确保公司整体房展方向及团队结构的稳定性。
若是合伙人有反对意见，第一你可以耐心细致的做工作，让其了解你的为人，打消其疑虑。第二（先收藏本文）在你需要的时候，把这篇文章转发给他看，让其了解你的初心。
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作者：司业飞
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